美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（TheFourStepstotheEpiphany）和《创业指南》（TheStartupOwner'sManual）等。
今年我一直在与采用“精益方法论”的公司和政府机构共事。对我而言最大的收获是，它让我看到了在一个尽是执行者的公司里，做一个创新者有多么难。
我们失去了什么？
近来，我一直在与Richard，一个大型联邦机构的中层主管共事。这个机构正面临着技术转型、不断涌入的新竞争者以及不对称竞争等外部冲击。他们的机构已经划出部分创新经费来开始新的创业计划了，并且也尝试着采用“精益创业理论”。Richard一直在努力地让他的组织意识到是时候需要改变了。Richard坚持不懈地在公司内部散发着极大的热情和乐观，并且收效显著。在他的创新之路上从者如云，并且他也将“精益创新理论”成功运用到他自己的部门。
他致力于让自己的机构采用“精益理论”和“三维创新”的创新语言。第一维执行现有的商业模式，第二维执行部分已知的商业模式下的核心业务，第三维则负责探索新的商业模式；并且也成功建立了一个精益创新的传递途径来进一步丰富我的《精益开源课程》和LeanLaunchPadClasses（网上创业知识学习平台）。
然而今天晚饭的时候，Richard却突然道出了自己一肚子的挫败。
“大多数时候我们关于创新的努力到最后都成了‘创新戏剧’的结果——大多数的动员（来自于CEO的警言、自助餐厅的宣传海报以及企业孵化器等）到最后没有丝毫的实质改变。我们曾经是一个富有生气、反应机敏、有所畏惧但又乐观进取的组织，可如今这里的大多数人都不再想破坏所谓的良好的现状，而只仅仅想要稳住他们朝九晚五的饭碗。中级管理层抱着‘这样太过于冒险’的悲观态度否定了一切，，召集了一批创新拥护者，并建立了我们自己的联盟。”
他想了一会儿，说：“我希望我能有一本手册来指导我如何让这个地方变得更好。”
Richard继续说道：“创新就像创业公司每天都会做的日常行为一样——这深深地根植于它们的基因里，为什么会这样呢？”
然而从概念上讲，我所理解的是规模更大的公司内部采用新理念其实更难。从一个成功的变革推动者嘴里听到这些第一手的反馈让我同时意识到Richard是一位超级创业家，以及改变一家大型机构是一件超级困难的事。
他有两个问题——第一个是有没有一本手册来指导他如何成为一个成功的企业“叛逆者”，第二个是为什么创业公司有意创新，而大型企业的创新饱受争议、异常艰难——那么让我来找找答案。
为什么创业公司有意创新？
如果你来自创业公司的世界，你会理所当然地认为创业公司充满了“叛逆者”。你身边的每个人都聚焦在一个目标上——打破现有的状态，交付给市场创新产品。
在一家运营良好的创业公司里，创始人有了一个设想（起初是一系列未验证的假设）后，会把员工和投资者集中起来聚焦到这一个想法上。创始人会把产品创造出来，通过发展先于消费者之前进行市场匹配的一系列增值和迭代最小可行产品的测试，从而迅速验证假设。
在钱烧光之前，公司内部也许会有关于技术和市场组合方面的争论，但是绝没有人混淆公司的目标——寻找一个可持续的商业模式，并获得足够的收益和用户等。
Richard所表述的他机构里的每一个障碍看起来在创业公司的早期都不存在。大约一年，当创业公司采取人力和进程上的快捷方式走进了第一阶段获得10万用户，并通过他们所需要的一切建立了商业模式，可实际上他们已经积累了相应的技术债务和组织债务。当下的成果都只是“幸存者”。当一个新的公司挣扎着去寻找和探索一种可重复的商业模式时，创新进程、步骤、KPI绩效指标、组织图以及官僚作风等都是现有“幸存者”的阻碍。当这一切在最开始出现的时候，企业的CEO就会出手将其遏制在内部。
在技术迭代的世界里，那些快速增长的大型企业往往采取两条路径中的一种。最常见的是当创业公司找到了一种可规模化可复制的商业模式之后，他们便雇人去执行这种成功的商业模式。于是这些被雇用的人就把这个创业公司变成了一家在第一维或第二维阶段执行、扩展现有商业模式的新型企业，并且这一模式的可重复性与规模也受到了领导人的支持与肯定。
但是通常因为企业或机构的扩张，早期的创新者会感到被剥夺了权利而离开。随后，当技术更替或平台转换发生时，公司就会变成一个遭遇破坏的受害体而无力再去创新，在这种情况下，公司的发展通便会停滞，然后死亡。
或者，一家公司或机构扩大规模，但仍要由创新者继续运作。在快速的技术更替或平台转换中幸存下来的大型企业往往是由企业创始人运作的，或是面临着生存危机而被迫改变，或是像戈尔公司一样，在经历了世世代代的领导之后竟然奇迹般保留了一种创新文化。（戈尔公司是一家私有制公司，由Wilbert.L.Bill和Genevieve.Vieve.Gore于1958年1月1日在美国特拉华州纽瓦克市创立,其主要业务分为四个领域：电子产品、纺织品、工业产品以及医疗产品）
我提议Richard的顶层管理应该自上而下地采用三维创新的方法。Richard回答说：“在一个完美的世界里这当然很不错，但是在大多数机构或公司里，CEO或董事会都并非能看得很远。甚至就算我们的CEO承认我们需要第三维的创新，但问题也并没有解决，因为企业家们都囿于一种“凡事都爱说NO”的文化，更糟糕的是，这些企业家们还被一群顽固的中层管理人员簇拥。
他解释道：“在第一维主导的企业文化中，但凡是人们都在执行第一维的地方，你就无法发展第三维的管理者。而且我们还发现，在第一维支持企业创新的领导者往后也很少再有继续支持创新的了。于是我们不得不把第三维隐藏起来而把其变成第一维第二维的语言，虽然这很令人抓狂，但的确奏效。硅谷的关键词是‘破坏’，而在第一维的组织里，‘破坏’这个词就意味着一个想法的死亡。”
而这一切真正说明了我们两个世界的完全不同。
“精益创新管理”给第一维的执行团队提出了一系列途径让他们对第二维第三维的方案感到满意。投资意愿水平则是供第一维的执行团队测量进展的关键绩效指标。那么，至于一本“如果做一名成功的叛逆者”的行为指南，令人欣喜的是，当我写完Innovationat50xPresentation（SteveBlank在2015年8月21日发表于个人博客）这篇文章后，有人给我推荐了一本书，叫《优秀的叛逆者：引领组织变革的力量》（作者为凯莉和梅迪纳，由田恬翻译），说：“谢谢你的战略，但是这本书里面才是战术。”所以我也推荐了这本书，它可以解答Richard的疑问。
优秀的叛逆者
如果你是一家公司或政府机构的中层管理者，并且想知道如何让自己的想法得到上级的采用，那么你一定要阅读《优秀的叛逆者：引领组织变革的力量》这本书，它会拯救和解放你的大脑。这本书由成功的企业创新者所著，在如何推动企业创新方面提供了许多实用的具有战略意义的指导建议。
如图1所示，它解释了“优秀的叛逆者”和“差劲的叛逆者”的不同。这个章节以一系列的“如何做”指引你前行：如何获得信任，如何管理组织现状，如何表达你的想法，如何处理冲突、未知的恐惧和疑惑等。作者从长达数十年的企业创新的亲身经历中汲取经验，从点滴之处写下自己的感悟，阐明了上述一系列问题。
Innovationat50xPresentation给企业的叛逆者提供了路标、通用语言和精益工具去发挥精益创新战略，但《优秀的叛逆者：引领组织变革的力量》则给他们提供了激发改变的正向力和工具。
在我读完这本书之后，我又买了10本送给了Richard和他的团队。
我们学到了什么（LessonsLearned）
·在创业公司，我们理所当然地生而叛逆
·创业公司不是大型企业的缩小版，大型企业也不是创业公司的扩大版
·把创业公司的标准硬放到大型企业里注定会失败
·“三维创新理论”提供了一种描述公司或机构内部创新战略的方式
·“精益创新管理”使创业公司在大型企业内部的加速发展成为可能
·运行企业的第一维的管理者并不是叛逆者；第三维的想法需要在第一维和第二维的语言中隐藏起来
·《优秀的叛逆者：引领组织变革的力量》针对推动企业创新提供了非常实用的指导建议
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